传承是企业发展过程中特别重要的具有战略意义的事情。
而因为养猪产业的特殊性，传承问题和其他产业的企业相比更具有其特有发复杂性。
这期“猪场老板内参”我们分析一下猪业企业家的传承问题，从产业、商业及社会等角度看一下猪业传承问题的本质是什么？
我们知道，从广三保推开中国规模化养猪的大门之后，养猪业正式进入集约化规模化的发展道路。
养猪也进入企业公司时代。
细数一下，诸如像牧原股份、德兴股份、河南新大、河南太平等养猪企业成立都至少有20年时间。
这些企业的创始人也大多是50后、60后。导致企业不得不面临着接班或者说传承问题。
家族企业接班难的现实也残酷地摆在人们眼前。
据道琼斯的数据显示，百年历史上市公司中家族财富获得成功继承的比例为5%。
而据普华永道的最新调研的结果显示也不乐观，中国家族企业中拥有正式书面继承方案者的比例6%。
而这个数据则是针对整个中国商业的领域，回到我们产业，估计比例更低。
在我的工作过中，接触一些大的企业家的机会比较多。
也凭感觉了解到，很多“猪二代”在主观上并不想继续来帮家族或者父母“养猪”。
那么是什么原因让他们产生这个“决策”呢？
01
三大挑战影响“猪二代”接班
第一、产业认知。
虽然多数“猪二代”的受教育背景都不错，多数都具有国外受教育的经历。
也就是受过良好的教育，但对养猪产业的客观理解极度缺乏。
首先他们因为在国外受教育，认为养猪产业比较落后，内心缺乏接受的主动意愿。
其次则是养猪企业如果不是特别大的话，很多父母主观上也不会让孩子来接班。
这种情况下，自己养猪都是被动的。
第二、产业属性。
养猪的工作是一个“慢岗位”，也就是说，如果你要管理好一家猪场，你需要等待时间。
因为每次生产周期都需要半年，一个猪场的完整的生产周期则需要两年多一次，而且要有足够的耐心才可以。
但对于很多80后，或者90后来说，他们生活在互联网的时代，这种“慢工作”对他们来说是缺乏足够的吸引力。
同时他们要具备的管理能力相对来说需要时间沉淀。
第三、产业趋势。
养猪产业未来会逐渐成为食品产业。
这个趋势越来越明显，而这个趋势对于很多“猪二代”来说并没有足够的认识。
这个也是他们缺乏对产业兴趣的主要原因之一。
也是这个背景下，很多猪二代并没有了解养猪产业在理念、新技术以及文化上都取得了很多的进步。
尽管是他家的事，但他们并不了解。
02
新生代亟需的三大能力
对于中国家族企业的新生代而言，有三项最需加强的能力：
自我评审和认知能力，激励能力以及人际沟通能力。
具体而言，提高自我评审和认知能力的急迫性，源于新生代与一般职员和经理人相比往往具有“光环效应”。
人们会放大其优点和缺点，但这并不利于之后的经营和决策。
只有凭借成熟的自我认知才能做出合理的判断。
激励能力，是中国家族企业新生代在管理中常常缺乏的能力。
亟需发自内心的去悦纳他人，并推动他人的成长。
著名管理专家和并购专家王育琨认为，新生代接班的最薄弱环节是，与下属的感情不能与一代相比。
与一代有时求着别人与自己合作相比，新生代有天然的优越感，认为自己无论学识和背景都优于一般员工。
希望别人奉承和赞赏，因而很难主动放下身段去欣赏他人。
更不用说会用制度和薪酬主动激励他人。
这也是很多企业在新生代接班后，员工干得不起劲，也不开心的主要原因。
与以上两点相比，其实最难也最容易被忽视的，还是第三项能力——人际沟通能力。
一代往往具有广泛的人际关系，较强的沟通能力。
而新生代无论在继承家族人际关系，还是开拓人际关系上，都显得信心和主动性不够。
新生代往往被罩在一代的光环之内，很少主动建立自己的个人品牌。
最后很难如一代一样开拓出有自己独特价值的关系网。
说到这里或许有人会有疑问，养猪业的接班人不需要是养猪专业出身吗？
以下我会介绍三个“猪二代”的接班模式，他们恰恰也不是专业出身。
03
“猪二代”接班的3个案例
传承案例1：“师徒”培养式
代表人物：新希望集团刘畅
新希望六和董事长刘畅（左）与陈春花老师（右）
曾被父亲“雪藏”10年，近两年才绽露头角的刘畅。
在2013年5月22日，刘永好宣布辞任新希望六合股份有限公司董事长，几个小时后，其女刘畅接任新董事长。
刘畅的接班过程是这样的。
在2002年，她开始进入父亲的公司为接班做准备。
2002年至2004年，刘畅担任新希望集团乳业事业部副总经理，参与创建了新希望集团的的乳制品产业链。
2006年开始，直到接班前夕，一直担任新希望集团房地产事业部副总经理，带领团队管理新希望在上海的房地产业务。
近年来，刘畅才渐渐从幕后从走向台前。
在此期间，即2013-2016年知名管理学家陈春花被任命为“联席董事长”，由刘畅与联席董事长共同领导董事会。
据悉，陈春花被新希望上下均称为“陈老师”，刘畅则直称其为“老师”。
为了适应这种全新的管理结构，在新一届新希望董事会10名董事中，包括4名独立董事，2名职业经理人，以及4名家族成员。
其中，联席董事长陈春花和总裁陶煦等均为职业经理人。
通过“辅政”董事长再加上强大高管团队的鼎力支持，不得不说，刘永好为刘畅的接班打下了一个坚实的基础。
刘永好与刘畅的接班体现出一种“师徒体制”的特色。
最开始，刘永好自己是老师。之后，工作和经历是“老师”。再之后，从企业外部聘请老师。
传承案例2：“独立”剥离式
代表人物：广东德兴姚燕青
广东德兴董事长姚辉德（左一）与上海德牧董事长姚燕青（右一）和中国畜牧协会常务副秘书长殷成文（中）在上海德牧发布会上
姚燕青是广东德兴食品股份有限公司董事长姚辉德的大女儿，现任广东德兴副总经理、上海德牧装备科技有限公司董事长。
姚燕青毕业于英国帝国理工学院，后来曾经在外企担任过高管，于2014年回国接任德兴副总经理一职。
据德兴董事姚辉德私下里介绍，如果姚燕青没有回国的话，德兴的发展一定是顺其自然的。
由于姚燕青有过海外留学以及担任外企高管的背景，具有一定的国际视野。
她回国之后，德兴开始了国际化的高速发展，促成了与美国NSR以及卡美农业等组织机构的合作。
广东德兴在沉淀了20年规模化自动化养殖经验后，姚辉德想把这些经验传播出去，推动养猪业的发展。
于是与大创精密装备（安徽）有限公司合资成立了上海德牧装备装备科技公司。
姚燕青担任董事长进行独立运营。
公司整合了德兴和大创在智能化养殖，福利养殖，自动化装备，工程建设方面的优质资源。
为养殖企业提供全方位的解决方案，帮助企业完成装备升级，养殖理念升级。
最终实现生产效益的提升，真正为企业创造价值。
传承案例3：“渐进”磨练式
代表人物：河南谊发原黎伟
谊发牧业董事长原泉水（右一）与河南精旺总经理原黎伟（左一）和河南养猪企业家们在爱猪网承办的山河论坛上
河南精旺猪种改良有限公司总经理原黎伟是河南老牌种猪企业谊发牧业总经理原泉水的儿子。
因为父亲养猪忙，所以从小到高中时代原黎伟都是跟着姥姥姨妈舅舅身边。
对于父亲养猪忙不能照顾他感到不理解，所以从小就抵触养猪。
为了让原黎伟体验生活，谊发牧业总经理原泉水在公司改制后的第一年就让原黎伟进猪场。
那年原黎伟15岁，当时已经进入夏季，天气非常炎热，猪舍条件也没有现在这么好。
在猪舍当过铲屎官，冲猪圈，身上还常常被蚊子咬的都是包，工作环境说是又脏又累一点也不过。
这样一干就是15天，这15天从来没有出过猪场。
这段经历也让原黎伟产生了不想再进入猪舍甚至对猪舍产生厌恶。
后来大学学的工商管理的专业，毕业后听从父亲的劝说进入谊发牧业的采购部门。
由于自身年轻的优势，加上互联网的兴起，原黎伟会从网上购买公司所需要的物品，帮公司节省成本。
随着在公司工作时间的增加，对猪场工作的整个流程都有了熟知和更深刻的认识，慢慢地，他开始习惯这份工作，也开始喜欢上了这份工作。
后来，河南精旺猪种改良有限公司建成投产，原黎伟担任总经理一职。
虽然精旺是属于谊发的子公司，但是这种母子公司关系在原黎伟看来更像是欧洲的母子关系。
精旺投产后，就完完全全地要靠自己本事吃饭了。从零开始组建团队，开展生产，独立核算、自负盈亏。
为了学得更多，原黎伟在2016年也去到德国考察。
德国人优秀的职业素养、实事求是的工作态度都给了他很大的触动，也坚定了他干一行爱一行的信念。
