（接上期）
第五种类型
创新者：就是提出创意
创新者专注于新事物，不断提出新的做事方式，不管是在提出想法阶段还是在实施想法阶段。TA 们很有能力解决极其复杂的问题。TA 们总能提出创意，改进产品或服务。创新者的缺点是内向、偏狭。公司政治也许会让TA 们逃离，但是把TA们和一些社交能力强的人搭配在一起，可以组成强大的领导力。
最适合的情境：为组织贡献源源不断的创意。
如何管理创新者？
● 鼓励TA们推行创意，疏导TA们的精力。
● 组织里某些注重流程的经理人，也许因为看不惯创新者的古怪而排挤TA们；这个时候，要出面保护TA们。
● 不要把创新者放在行政职位上。如果你想让TA们贡献创意，可以在团队里设置一个类似行业专家的角色，确保符合流程和程序。
● 引导TA们把精力投入到会给组织带来最大收益的项目上。帮助TA们在恰当的时候完结项目。
● 用建设性的方式利用TA们的热情。疏导TA们的热情，让TA们报告手中令人兴奋的项目，起到激发其他人的作用。
第六种类型
处理者：就是追求效率
处理者非常擅长围绕组织目标进行体制设计。TA们非常喜欢组织像一台平稳运行、状态良好的机器。处理者适应力强，合作性高，可以弥补其他大多数领导风格。TA们不是那种会让组织陷入麻烦的人。
TA们内心非常忠诚，不怕面对艰难的决定，即使要付出个人代价。有时遵守规章制度可以逐渐变成固执死板，所以TA们有时在机会面前反应迟钝，甚至错失机会。但是，一般而言，处理者是很好的合作伙伴，而且TA们知道如何让事情运转起来。
最适合的情境：在混乱中建立良好的秩序。
如何管理处理者？
● 鼓励TA们去做TA们擅长的事情——关注细节，但是也要帮助TA们看到全景。向TA们解释，削减成本、提高效率可以，但是不能损害组织利益。让TA们牢记，能够给组织带来最大收益的一定是战略创新。
● 向TA们示范，可以怎样帮助组织当中其他不太关注细节的人。
● 阻止TA们制定太过僵化的制度和流程。与TA们一起探讨这样做的不良后果，比方说，打击人们的积极性。
● 支持TA们迅速做决定。TA们在做决定前总是需要过量的信息，帮助TA们克服这一缺点。
● 别人不严格遵守规则制度，TA们就会焦虑，这个时候，要让TA们冷静。记住，我们生活的这个世界本身就是不完美的。
第七种类型
培训师：就是人员培养
培训师能够通过培养他人、督导他人，最大限度地激发人们的潜能，获得巨大的满足感。培训师亲和力强，富有合作精神，容易打造高绩效团队和高绩效文化。对应地，TA们很难在需要的时候硬起心肠，TA们对组织内绩效不佳的人太过纵容。TA们也许并非总是那种最适合处理危机的员工。
最适合的情境：发起文化变革项目，特别是在网络结构型的、基于知识的、高度复杂的组织。
如何管理培训师？
● 认识到TA们能够最大限度地激发人们的潜力。
● 偶尔提醒TA们对人要严格一些。
● 向TA们建议，TA们的人员培养技能还可用于其他哪些地方。鼓励TA们利用TA们的能力指导潜在的职业经理人。
● 帮助TA们变得不那么理想主义、更贴近实际，帮助TA们适应公司政治。
第八种类型
沟通者：就是舞台监督
沟通者擅长用语言吸引别人的注意力，建立关系，打造同盟。TA们的演技和口才令人印象深刻。TA们乐观，令人愉悦，因此能给身边的人带来积极的影响，甚至让周围的人为之倾倒。
然而，TA们喜欢谈大而泛的问题，不喜欢处理细节问题，这可能会给其他人造成压力，容易被人指责“肤浅”。
沟通者喜欢借助别人的帮助为自己增色，所以TA们是咨询公司的理想客户。TA们需要有人提醒，领导的有效性是由结果定义的，不是把过多精力花在各种形象工程上。TA们需要战略家、处理者之类的角色帮助TA们实现梦想。
最适合的情境：为了帮助组织渡过危机，调动一切可以调动的力量。
如何管理沟通者？
● 把沟通者放在能够发挥其才干的地方，比如在危机时刻发挥沟通者的作用，或者与各种利益相关者打交道。
● 明确地表达你期望TA们做出什么行动、取得什么结果。让TA们解释，计划如何达到你的期望；向TA们解释，达不到你的要求会有什么后果。
● 建造支持系统，帮助TA们进行随后的实施。
● 防止TA们过度使用咨询公司或者其他顾问。
● 当心TA们钻企业制度的空子为自己谋利。
（全文完）
作 者｜曼弗雷德·凯茨·德·弗里斯
来 源｜《领导力与职业生涯反思》，东方出版社，2016年7月
