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前不久，温氏股份对外发布了每年向市场供应500万乳猪的喊话，被市场理解为公司去产能之举，显然是误读了温氏。
5月18日，在成都举行的第三届畜牧业高质量发展大会上，温氏股份总裁黎少松揭开了卖乳猪——其实是企业的经营战略转型之举。
在大会报告中，温氏第一次向行业宣告了公司转型战略，要做“中国肉蛋奶食材领航者”。
温氏作为国内黄羽鸡养殖老大、生猪养殖老二，企业经营从肉食原料供应商向肉蛋奶食材食品服务商转型，从B2B到B2C，经营逻辑的迁移，温氏的底气在哪里？为何必须迈过这三道坎？
向食材食品转型，本质是延伸产业链，提升价值链，熨平猪周期，这一点，整个生猪养殖行业企业都在做。
生猪养殖老大牧原也在做。去年屠宰规模达2866万头。不过，其经营渠道仍然如同养殖一样，走的仍然是B2B。当然，这其中的第二个B，包括大型食品企业、商超与农贸市场。
其实，进军食材领域更早的温氏在B端的区域优势更明显。在华南畜禽市场里，拥有年产13亿羽黄羽鸡、4000万头生猪的温氏是独一档的存在。
现在，温氏不满足区域内低毛利的B端市场，而要向高附加值的C端迈出新步伐（其实它的奶业早已是布局C端了）。
黎少松在大会报告中介绍，温氏火锅鸡产品一季度增长近100%，盐焗鸡已成为全国年销量第一。烤乳猪产品的市场销售也十分火爆。
对此，黎的战略期许是，温氏要从“温氏畜禽”到“温氏食材”再到“温氏食品”转型。
对此，温氏的经营策略是，“国际上向标杆泰森食品学习，国内向标杆圣农发展学习”。
泰森食品是全球最大肉类企业，中国布局也以白羽鸡为主。上个月，泰森食品推出了入华以来首个为中国市场定制的地域性中式卤味系列产品，主打“海派温柔甜辣”风味，目标客群为注重口味与健康平衡的年轻消费者。
泰森食品进入中国市场，一直以高端冰鲜鸡肉产品（0–4℃）为主，主打无抗、可溯源与鲜嫩特色，占据了中国即食鸡肉市场28%的市场份额，一直传播品牌高端化这一心智优势，摆脱了“大宗冻品”的标签。
当前，中国高端鸡肉市场被以泰森食品为主的外资企业占据。
中国最大的白羽鸡生产商圣农发展，年屠宰达7亿羽以上，拥有19个养殖基地，深加工全国第一（50万吨+）。然而，其产品以分割冻品为主，走大众线路，产品性价比相对较强。
那么，这两家鸡肉食品企业为中国最大的黄羽鸡企业温氏进军C端市场能够带来什么样的价值启迪呢。
由于产品品类不一，温氏黄羽鸡虽然行业老一，甚至在华南地区处于垄断地位，可是黄羽鸡由于周期波动大，成本要高于白羽鸡。刚刚进入预制菜赛道的温氏试水虽有所收获。不过在大规模市场竞争中，如何进一步掌控产业链、如何进一步提升生产效率（其以公司＋农户为主体），如何进一步提高预制菜生产能力，如何丰富产品结构与建立产品销售网络等等，都在考验着温氏新的管理能力，恐怕这也是温氏向泰森食品与圣农发展学习的地方吧。
当然，温氏敢于喊出“中国肉蛋奶食材领航者”口号，市场还必须看到温氏在黄羽鸡与生猪的产能规模与成本上的优势地位，看到其在黄羽鸡与生猪屠宰、熟食加工、预制菜与冷链物流等关键环节上的竞争优势，看到“温氏佳味”、“温氏晶宝”子品牌分别在黄羽鸡与猪肉分割品与销售上取得的市场经验。
这当然是温氏的底气所在。
不过，笔者以为，湿氏要真正实现国内肉蛋奶食材食品的“领航者”。
它至少需要迈过三道坎：
一是从生产思维到用户思维的跨越之坎。生产思维定势注重的是生产的效率与成本，抓生产细节与运营的工程化与系统化等；而用户思维则需要思考消费者为什么要买，品牌建设从何处着力，产品如何升级以及产品链如何搭建等等。
二是从原料供应商到食材食品服务商的转型之坎。原料供应商注重的生产指标的优秀，把成本要素与效率要素作为生产的着力之处，而食材食品服务商，则必须考虑消费者对菜品的口味与服务质量的解决方案，以期提供更大的增值服务等。
三是从规模驱动发展到品牌驱动增长的引擎转换之坎。肉食原料生产属于大宗商品范畴，决定了企业发展的战略重心在于规模，只有更大的规模才有竞争优势（当然以成本领先为前提），而到了C端，企业要抢占消费者心智，必须注重企业品牌建设。
在笔者看来，温氏能不能担当起“中国肉蛋奶食材领航者”角色，这三道坎是其必须迈出的转型之痛点。
